בדיקה במילון ספיר מלמדת כי למושג מהפכה ישנה משמעות כפולה: 1. שינוי קיצוני של משטר או שיטה. 2. אי סדרים, ערבוביה. הספרות המחקרית מלמדת כי תהליכים רבים שניסו ליצור שינוי שיטתי בארגונים לא אחת נחלו כישלון אשר גרם לאי סדרים וערבוביה. אם כן הקרבה בין שני הפירושים השונים למושג "מהפכה" שהוצגו לעיל, מתקיימת לא רק במילון אלא גם במציאות הארגונית הנרקמת סביב תהליכי שינוי.
במאמר הזה זאת אנסה להציג ארבע סוגיות שאם נותנים את הדעת עליהן בשלב תכנון השינוי, אפשר לשפר את סיכוייו של תהליך השינוי ליצור סדר חדש.
1. מי צריך להשתנות?
כולם אוהבים לשנות אחרים. אף אחד לא חושב שהוא צריך להשתנות ובוודאי שאף אחד אינו אוהב להשתנות בעצמו. מנהלים רבים מעלים את הצורך בשינוי כצורך לשנות את התנהגות עובדיהם. הרשע בהגדה של פסח זוכה לכינוי מפוקפק זה מכיוון שהוא מוציא את עצמו מהכלל - "מה כל החוקים האלה לכם? לכם ולא לו!".
על המנהל המוביל את המהפכה להבין כי שינוי בהתנהגות העובדים לא יתרחש ללא שינוי בהתנהגותו שלו כמנהל. הכלל הראשון בדרך להשגת מהפכה חיובית הוא הכרה של המנהל שאל לו להוציא את עצמו מהכלל. מהפכה במובן של שינוי קיצוני תקרום עור וגידים רק אם הוא יקבל על עצמו לעשות שינוי בהתנהגותו הוא.
2. כמה זה עולה לי?
שינוי הוא דבר יקר ולא (רק) במובן הכלכלי של המילה. מנהל המעוניין להוביל תהליך שינוי מהפכני, צריך להבין כי עומדת בפניו סיטואציה שעליו להשקיע בה מאונו, ממרצו ומזמנו כדי שהשינוי יצליח. קולניס ופוראס מתארים בספרם לנצח ניבנו מאפיינים משותפים, שמצאו במחקר על ארגונים מצליחים. אחד המאפיינים הוא קיומם של "יעדים גדולים מפחידים ונועזים". יעדים מסוג זה, טוענים הכותבים, יוצרים לכידות חברתית בקרב העובדים סביב מטרה משותפת. גם ג'ון קוטר בספרו להוביל שינוי מצביע על יצירת תחושה של דחיפות במטרה לגבש את העובדים סביב צורך מוחשי. שוב, כמו בסוגיה הקודמת, אנו מרבים לעסוק בעובדים אך האם המנהלים כבר מגויסים כל כולם לתהליך השינוי?
על מנת ליצור שינוי מהפכני לא די בהפגנת מעורבות בתהליך השינוי ואכפתיות כלפיו. המנהל צריך לקחת אחריות מלאה על התהליך לטוב ולרע! מנהלים אשר לא ממהרים להטיל את מלוא כובד משקלם למען תהליך השינוי, מתוך חשש שהשינוי ייכשל והם יאבדו את מעמדם, ככל הנראה ינחלו כישלון בהובלת השינוי. כאן יבחינו חדי העין בשאלת הביצה והתרנגולת: האם השינוי נכשל כי המנהל לא השקיע בו את כל אונו? או שמא המנהל חזה את כישלון השינוי ולכן לא השקיע בו את כל אונו? כמו בשאלת הביצה והתרנגולת ברור לכולנו שלשאלה זאת אין תשובה נכונה אחת. מה שעוד ברור הוא לנו שהמעגל הזה חייב להישבר.
צ'ה גווארה, המהפכן האגדי שהפך לסמל המהפכה הקובנית, נהג לחתום על מכתביו במילים "מולדת או מוות - ננצח!" חתימה זאת כוללת בתוכה את שמחת הניצחון לצד הכרה במחיר הכישלון האפשרי. שני אלה גם יחד לדידו של גווארה, על פי חתימתו, הם הגורם המעורר מוטיבציה לניצחון, משמע - הצלחת המהפכה. זהו גם המקום לנפץ קלישֶה ידוע ולומר שלכישלון, כמו להצלחה, יש הורים. אי אפשר לצפות לתרועות ההצלחה של השינוי אם לא מוכנים לשלם את המחיר שטומנת בחובה סכנת הכישלון. לשינוי יש מחיר ועל המנהל המעוניין בו לשלם אותו למפרע - אי אפשר להגיע לקו הסיום וליהנות רק מן המוגמר. מי שמפחד לשלם במזומן כנראה יזכה לאי סדר וערבוביה במקום השינוי השיטתי שהוא שואף לחולל.
3. של מי השינוי הזה בכלל?
תהליך החִיברות שמנהל עובר בכניסתו לתפקיד מלמדת אותו שבעלי המקצעות החופשיים שנותנים שירות לארגון הם האחראים הבלעדיים על התחום שעליו הם אמונים.
דוגמה לכך ניתן לראות בעובדה שעורך הדין מכין את החוזים ורואה החשבון מכין את הדו"ח השנתי. אם כן מה תפקידו של היועץ הארגוני? התפיסה שתוארה לעיל מובילה מנהלים, אשר אינם בקיאים בתחום הייעוץ הארגוני, (לו היו בקיאים, לא היו נזקקים ליועץ) לחשוב שהיועץ הארגוני, כמו עמיתיו בעלי המקצעות החופשיים האחרים, צריך להכין את השינוי הארגוני. מנהלים רבים תופסים את היועץ הארגוני כאחראי לתהליך השינוי. אמונה מוטעית זאת של מנהל מתפשטת בדרך כלל בצורה דיפוזית אל העובדים. אחריתו של תהליך מסוג זה הוא מצב פרדוקסלי, שבו תהליך השינוי מזוהה עם היועץ ונתפס כניסיון של גוף חיצוני (היועץ) לשנות את הארגון. ארגונים מסוימים אף מגדילים לעשות ועורכים הצגה של שינוי "מושלם" בכל פעם שהיועץ מגיע על מנת לרצותו ולסיים את התהליך מהר ככל האפשר. מיותר לציין שעם צאתו של היועץ מהארגון המצב חוזר לקדמותו ושום שינוי שיטתי אינו מתקיים. מצב זה, של מציאות כפולה - זו המוצגת ליועץ וזו האמתית, קרובה יותר למצב של אי סדר וערבוביה. אירוע מסוג זה מוגדר על ידי סנג'י בספרו הארגון הלומד כהעתקת הנטל אל המתערב, מצב שבו המתערב (במקרה זה היועץ) מקבל עליו את האחריות לשינוי המערכת הנזקקת לשינוי. מצב זה טומן בחובו סכנה מכיוון שמצד אחד סיכוייו של גורם חיצוני לשנות את המערכת קטנים, ומצד שני, אם יצליח היועץ להוביל את תהליך השינוי המערכת עלולה לפתח בו תלות גדולה מדי.
מהפכה, המוגדרת כשינוי קיצוני של משטר או שיטה, צריכה מנהיג! כזה הנמצא בתוך הארגון ומוביל את תהליך השינוי. מי שצריך להוביל את השינוי הנו המנהל של היחידה המשתנה. לא בכדי שמם של העוזרים בתהליכי שינוי ארגוני הוא יועצים ארגוניים. תפקידם לייעץ למנהלים כיצד להוביל את השינוי אך בשום פנים אל להם להיות, או להיתפס, כמובילי תהליכי שינוי.
4. האם אנו משנים את השלם או את סך חלקיו?
בספר שינוי עומדים הכותבים על ההבדל בין שני סוגי שינויים. על מנת להסביר את ההבדל ביניהם משתמשים הכותבים בדוגמה של שינוי מהירות בנסיעה ברכב בעל גיר ידני. בעוד שינוי המהירות בתוך הילוך מסוים מוגדר כשינוי ממעלה ראשונה, שינוי המהירות הנובע מהעברת הילוך להילוך גבוה יותר מוגדר כשינוי ממעלה שנייה. אם כן, שינוי ממעלה ראשונה הנו שינוי המוגבל בחוקי המערכת (מגבלות ההילוך ברכב), ואילו שינוי ממדרגה שנייה הנו שינוי של המערכת כולה.
מהם הנמשלים הארגוניים של שינוי ממעלה ראשונה ושל שינוי ממעלה שנייה?
על מנת להסביר את ההבדל אשתמש בדוגמה. ארגון תקשורת מסוים החליט להיות קשוב יותר לרגשותיהם של לקוחותיו. על מנת לבצע את השינוי הזה הוא שכר את שירותיה של חברה שהעבירה לכל עובדי שירות הלקוחות של הארגון סדנה של הקשבה לרגשות. חשוב לציין שהסדנאות, שלא כהרצאות פרונטליות, כללו גם אלמנטים של התמודדות רגשית ולא רק אלמנטים קוגניטיביים של למידה. בתהליך ההדרכה כל החלקים (העובדים) המרכיבים את השלם (ארגון) למדו וחוו מה המשמעות הקוגניטיבית והרגשית של המושג להיות קשוב לרגשות.
האם משמעות הדבר היא שהארגון היום קשוב יותר לרגשות לקוחותיו?
פתרון לשאלה זאת אנו יכולים ללמוד מהתורה המתמטית העוסקת בסוגים לוגיים. על פי האקסיומה הבסיסית של התורה הזאת כל מה שמקיף את אוסף הפריטים אינו יכול להיכלל בתוכו. ובהקשר שאנו דנים בו הארגון הנו ישות שונה מסך חלקיו. מכאן ששינוי היחידים בתוך המערכת הארגונית שונה משינוי המערכת עצמה. ועל כן תוכנית הדרכה, מהסוג המתואר למעלה, היא שינוי ממעלה ראשונה. מלבד העובדים, מה עוד יש במחלקת שירות הלקוחות? במה יעסוק שינוי ממעלה שנייה? ניסויים קלאסיים של תורת הגשטלט מראים לנו כי האדם נוטה בדרך כלל להביט בדמות הבולטת ולהתעלם מהרקע שלה. כמו בניסויים אלו, גם במקרה זה מתוארת ההתמקדות בדמויות בלבד. במקרה שלנו עובדי המחלקה הם הדמות הבולטת והרקע, שתוכנית ההדרכה מתעלמת ממנו, הוא הנורמות החברתיות הקיימות בארגון.
למשל אחת הנורמות במחלקה היא שמנהלי מחלקת שירות הלקוחות נוהגים לצותת לשיחות של עובדיהם (חשוב לציין שהדבר נעשה באישור על פי חוק). עובד אשר שיחתו לא מצאה חן בעיני המנהל יוזמן לשיחה, שהמנהל מגדיר כשיחת משוב. העובדים, לעומת זאת, קוראים לשיחה מסוג זה שיחת "מכאוב". הסיבה לכינוי זה נובעת מהתנסות העבר של העובדים ששיחות מסוג זה בדרך כלל מסתיימות בנזיפה לעובד או גרוע מזה. העובדים תיארו את שיחות המשוב האלה תוארו ככלי לפיקוח ושליטה. אחד המנהלים אף הודה בפניי כי עובד המוגדר כבעייתי יזכה למספר גדול יותר של ציתותים ושיחות משוב, על מנת להבהיר לו את הגבולות הרצויים של ההתנהגות בארגון. לנוכח נורמה זאת של ציטוט ופיקוח (שמשמשת לדיכוי במשטרים אפלים) מתבקשים העובדים להיות קשובים לרגשות הלקוחות!
אני סבור שמהדוגמה הזאת אנו למדים כיצד הופך שינוי ארגוני לאי סדר. מסרי ההדרכה שמקבל העובד במחלקה, אינם עולים בקנה אחד עם המציאות הארגונית היומיומית שהוא מתמודד אתה. למי משניהם על העובד להישמע? האם כל העובדים יפרשו מסרים סותרים אלה באותה הדרך? כנראה שלא, והרי לנו מהפכה במובן אי סדר ארגוני.
במקרה זה ניתן להבין במה נבדל שינוי ממעלה ראשונה משינוי ממעלה שנייה. בעוד תהליך ההדרכה, שהוצג פה כשינוי ממעלה ראשונה, עסק רק בשינוי הדמויות על ידי הסדנאות, שינוי ממעלה שנייה יעסוק גם בשינוי ה"מערכת", כלומר הרקע החברתי בארגון. שינוי מסוג זה יטמיע בארגון נורמות חברתיות התואמות את מסרי ההדרכה!
ראשיתו של תהליך שינוי ארגוני, שמטרתו להפוך את הארגון ליותר קשוב לרגשות לקוחותיו, הנה ליצור מנגנונים ארגוניים שבהם המנהלים יוכלו להיות קשובים לרגשות עובדיהם. הקשבה מיטבית לרגשות הלקוחות לא תושג בארגון שהעובדים בו סובלים מניהול המקבל השראה ממשטרים אפלים.
בדיוק כפי שברור לנו שאם אנו רוצים לעשות שינוי של ממש במהירות הנסיעה במכונית בעלת תיבת הילוכים ידנית, במוקדם או במאוחר עלינו להחליף הילוך, כך צריך להיות ברור למנהל המתכנן מהפכה ארגונית שעליו לשנות הן את השלם והן את סך החלקים.
אחרית דבר מהפכה - שינוי קיצוני או אי סדר?
פתגם סיני ישן אומר "אל תיתנו להם דגים. למדו אותם לדוג!" לו נתבקשתי לעשות פרפראזה על משפט זה ברוח הדברים שכתבתי המסר היה נשמע בערך כך "ראשית על המנהל ללמוד בעצמו לדוג (אפשר בעזרתו של יועץ), שנית עליו למקם את הארגון ליד הים, שלישית עליו ללמד את אנשיו לדוג ולאפשר הפסקת דיג בת שעה במהלך יום העבודה".
ארבע הסוגיות שהצגתי אינן מבטיחות לנו שהמהפכה לא תסתיים באי סדר וערבוביה, אבל הן בהחלט מפחיתות את הסיכויים לכך ומעלות את הסיכוי להצלחת המהפכה במובן של שינוי משמעותי של שיטה.
מקורות
אבניאון, א. (עורך), (1997). מילון ספיר, תל אביב: הוצאת הד ארצי.
דוידי, א. (2004). צ'ה גווארה - סיפורו של מהפכן. תל אביב: הוצאת רסלינג.
ואצלאוויק, פ. ויקלנד, ג. פיש, ר. (1979). שינוי - עקרונות של יצירת בעיות ופתירתן, תל אביב: הוצאת ספריית פועלים.
ליבליך, ע. (1999). "בין שיחה לשתיקה". בתוך: כשר, א. (עורך), משמעות החיים, תל אביב: הוצאת הקיבוץ המאוחד.
סנג'י, מ.פ. (2004). הארגון הלומד, תל אביב: הוצאת מטר.
קולינס, ג. פוראס, ג. (1994). לנצח נבנו 18 - חברות המופת, תל אביב: הוצאת פקר.